Digi- ja Väestötietovirasto

Strateginen muutosjohtaminen voi olla myös nopea prosessi

Yhdistymisessä ja kehityksessä maistraateilla oli yksi tavoite: parantaa asiakassujuvuutta ja digitaalisia palveluita rakentamalla valtakunnallisia, yhtenäisiä palveluprosesseja.

Perinteinen ylhäältä alaspäin toteutettu muutos ei toimi enää. Uskomme, että aito uudistuminen on mahdollista vain henkilöstön ja esimiesten erilaisella yhteistyöllä. Muutos yhtenäisempään palvelukokonaisuuteen toteutettiin tämän aatteen mukaan myös maistraateissa.

Maistraateissa tehtiin kaksi kehitysprosessia, jotka toimivat luonnollisena jatkumona: lean-hanke toimintatapojen yhtenäistämiseksi ja tämän jälkeen maistraattien, maistraattien ohjaus- ja kehittämisyksikön sekä väestörekisterikeskuksen yhdistyminen.

Meillä yhdistettiin käytännössä 10 erilaista kulttuuria, joissa toimintatavat eivät olleet yhtenäiset. Omaksuimme kehitysprosessista lean-filosofian, joka auttaa meitä hahmottamaan ja kuvaamaan palvelut sekä muotoilemaan nämä kokonaisuuksiksi, kertoo Digi- ja Väestötietoviraston holhoustoimen yksikön johtaja Tom Marsti.

Asiakaslähtöinen palvelutuotantoprosessien suunnittelu ja johtaminen oli yhtenä keskeisenä asiana toiminnan yhtenäistämisessä.

Saimme hyvin varhaisessa vaiheessa suunniteltua palvelutuotanto-organisaatiomme, sen rakennetta ja tavoitteita. Tärkeää oli johdonmukaistaa ja suunnitella johtamisen rakenne. Upi Laakkonen toimi meillä erinomaisena keskustelun fasilitoijana, Väestörekisterikeskuksen Palvelut-osaston johtaja Timo Salovaara sanoo.

Pohjatyö tehtiin hyvin, joka auttaa myös palveluiden digitalisaatiossa. Tavoitteenamme on aika- ja paikkariippumaton, lean-filosofian mukainen palvelukokonaisuus. Tukijärjestelmä, hallinto ja järjestelmät ovat tärkeitä, kaiken ytimessä ovat kuitenkin asiakkaat ja palvelut, Salovaara jatkaa.

Valmennustiimit tukemassa henkilöstön uudistumista

Jotta ihmiset olisivat sitoutuneita muutokseen ja kehittäisivät sitä, heidän tulee päästä mukaan muutoksen tekemiseen. Esimiesten yhteisissä työpajoissa koostettiin valmennustiimejä, jotka kävivät valtakunnallisesti työstämässä yhdessä henkilöstön kanssa tarvittavia muutoksia.

Vaikka meillä maistraateissa on kehitystä tehty ennenkin, tämä oli ensimmäinen menetelmä, jossa aidosti saimme ihmiset innostumaan ja näkemään hyödyn. Kehittämistyö viedään nyt mahdollisimman lähelle sinne, missä substanssitekeminen on ja missä ongelmat näkyvät eniten, Tom Marsti pohtii.

Käytännönläheinen, vaiheittain kehittävä, nopea työskentelymalli auttaa henkilöstöä sisäistämään muutosta vähintään vuotta nopeammin, kuin perinteinen muutoksen toteuttaminen. Henkilöstö tietää, mitä muutoksia on tulossa ja miten he itse voivat niihin vaikuttaa.

Erityisesti julkishallinnossa selkäytimeen on hakattu perinteinen hierarkkinen toimintamalli. Virkavirheiden pelossa mikromanageroidaan eikä alemmille tasoille uskalleta antaa tarpeeksi vastuuta kehittää ja sujuvoittaa omaa työtään. Muutoksessa uudistimme myös johtamisen mallia valmentavaan esimiestyöhön, joka kannustaa omaa tiimiä kehittämään toimintaa, kertoo Profiantin strategisen muutosjohtamisen asiantuntija Upi Laakkonen.

Sosiaalinen vuorovaikutus on myös sujuvoitunut.

Alussa oli keskustelua siitä, onko meillä tarpeeksi yhteistä asiaa, jotta toimintamallit voidaan näin mittavassa yhdistymisessä yhtenäistää. Oli hienoa kuitenkin huomata, että meillä todella on kyvykkyyttä tehdä asioita diginä ja yhteisiä intressejä löytyi hyvin työryhmäkeskusteluiden puitteissa, Salovaara toteaa.

Vuorovaikutus on lisääntynyt merkittävästi lean-ajattelun avulla, myös valtakunnallisella tasolla. Edelleen kehitämme toimintaa, erityisesti sähköiseen muotoon, Marsti lisää.