Omat kokemuksemme, joihin ratkaisumme perustuvat

ORGANISAATION KEHITYS | LEAN | STRATEGIAN UUDISTAMINEN | HEADHUNTING | MYYNNIN KEHITTÄMINEN | TYÖYHTEISÖVALMENNUS

Organisaation kehityksessä epäröinti tarvittavan muutoksen käynnistämisessä tai uuden osaamisen rekrytoinnissa tulee kokemuksemme mukaan aina kalliiksi.

Kokemuksemme mukaan rohkeuden ja näkemyksen puute jarruttaa muutoksen käynnistämistä ajoissa.

Resursseja ei uskalleta käyttää tehokkaasti muutoksessa. Ei ymmärretä, mitä pitää tehdä, eikä minkälaista osaamista kulloinkin tarvitaan.

Puuttuva osaaminen jarruttaa aina muutoksia ja huonontaa tuloksia.

Meillä on rohkeutta haastaa ajattelemaan uudella tavalla ja tuoda energiaa muutoksen käynnistämiseen.

Etsimme ja valmennamme parhaat osaajat, on sitten kyse johtamisesta tai tekemisestä.

REFERENSSI: Adapteo Finland Oy | Sanna Korte

Headhunting on kasvuyrityksissä enemmän kuin rekrytointia

Pohjoismaiden suurimpana ja Euroopan johtavana moduulitilojen toimittajana, Adapteo Finland Oy pystyy ratkaisemaan asiakkaiden muuttuvat tilatarpeet nopeasti niin julkisella kuin yksityiselläkin sektorilla. Adapteo on kasvanut markkinoilla tarjoamalla työkaluja ketterään kiinteistöstrategiaan.

Moduulitilojen tarve yksityispuolella on markkinassa kasvussa, mikä tarkoittaa myös panostuksia toimittajan henkilöstöön. Adapteo Finland Oy:n kasvu on poikkeuksellisen vahvaa, joten toimihenkilöitä ja työntekijöitä tarvitaan jatkuvasti lisää.

Headhunterin pelisilmä vaikuttaa asiakassuhteeseen

Epäröinti tarvittavan osaamisen kehittämisessä ja rekrytoinnissa tulee aina kalliiksi, sillä puuttuva osaaminen jarruttaa kehitystä. Parhaassa tilanteessa rekrytoivan yrityksen kanssa toimiva Headhunter on myös sparraajan roolissa ja antaa vinkkejä työyhteisön ja liiketoiminnan kehittymiseen kokonaisuutena.

– Jarmo on auttanut minua myyntitiimin uudelleen organisoinnissa ja olemme yhteistyössä rakentaneet Adapteolle toimivan ja riittävän monimuotoisen tiimin auttamaan asiakkaitamme menestymään, sekä toisaalta omaa organisaatiota palvelemaan. Yhteistyö ei ole ollut pelkästään uusien tekijöiden löytämistä, vaan Jarmo on omalla osaamisellaan sparrannut ja auttanut hahmottamaan millaisia henkilöitä tiimiin olisi hyvä seuraavaksi valita, kertoo Adapteon myyntijohtaja Sanna Korte.

Kokenut Headhunter tietää, millainen työyhteisö toimii mahdollisimman tehokkaasti yhteen.

– Adapteon kasvumatka on valtaisa ja kasvua haetaan edelleen. Tiimeissä pitää olla riittävästi erilaisia vahvuuksia ja vastuualueittain merkityksellisiä persoonallisuustekijöitä, summaa Profiant Oy:n Headhunter Jarmo Kauppinen, joka vastaa Adapteo Finland Oy:n asiakkuudesta.

Headhunter säästää aikaa ja tuo tehokkuutta rekrytointiin

Pitkäaikainen yhteistyö Headhunterin ja rekrytoivan yrityksen välillä luo luottamussiteen, joka mahdollistaa pelisilmän käyttämisen rekrytoinneissa. Ulkopuolinen apu on sopiva rekrytointiratkaisu etenkin silloin, kun johtohenkilöiden aika ei yksinkertaisesti riitä tehokkaaseen täsmärekrytointiin.

– Olen käyttänyt Jarmon apua rekrytoinneissa kahdesta eri syystä. Laadukkaan rekrytointiprosessin läpivieminen on aikaa vievä ja ammattitaitoa vaativa prosessi. Oikeiden hakijoiden löytäminen on todella haastavaa. Oikean yhteistyökumppanin avulla säästyy aikaa ja työskentely on mutkatonta. Toinen syy ulkopuolisen ammattilaisen käyttämiseen on se, että tiimiin saadaan riittävän erilaista osaamista ja oikeita henkilöitä, jotka täydentävät olemassa olevaa tiimiä. Ulkopuolinen osaa usein arvioida objektiivisemmin sitä millaiset henkilöt seuraavaksi täydentäisivät tiimiä, Sanna Korte kertoo.

Luennoimalla ja käsiä heiluttelemalla luotu seminaarifiilis muuttuu harvoin konkretiaksi ja paremmiksi tuloksiksi.

Teoria, koulutukset, valmennukset ja rekrytoinnit eivät oman kokemuksemme mukaan yksinään ratkaise organisaatiosi monitahoisia uudistumisen ongelmia.

Tarvitaan lisäksi luovaa strategista ajattelua ja älykkäästi muotoiltua muutoksen toteutusta.

Yhdistämme ratkaisuissamme uusinta monialaista tutkimustietoa ja käytännön kokemusta vaikuttaviksi toimenpiteiksi.

Organisaation kehitys vaatii koko organisaation energiaa uudistumisen ja kasvun aikaansaamiseksi.

REFERENSSI: Printcom Oy| Jyrki Vaara

Printcom Oy on ennakkoluulottomasti kasvava ICT-alan yritys, jossa intoa ja vauhtia riittää. Jotta voimakas kasvu voisi edelleen jatkua hallittuna ja asiakkaiden odotusten mukaisena, tarvittiin apua hajallaan toimivan organisaation toimintamallin uudistamiseen ja käytäntöön vientiin. Käytännönläheisesti toteutettu muutosohjelma otti heti mukaan koko henkilöstön uudistamiseen, jolloin kaikki olivat innolla mukana kehittämässä omaa työtään sujuvammaksi ja vaikuttavammaksi asiakkaille. Sama into ja palo jatkuu edelleen ja hyvältä tuntuu kehityksen suunta.

Etenkin kasvuyrityksissä useimmiten herätään organisaation kehittämisen tarpeeseen liian myöhään, kun perälauta jo alkaa vuotamaan asiakaskadon merkeissä. Toisin oli Printcomilla, joka pyysi heti apua tunnistettuaan tyypillisiä kasvuyrityksen kipuja.

Olemme kasvaneet sellaiseen kokoluokkaan, että tietyt liiketoiminnan rakenteet eivät olleet enää sillä mallilla, mitä meidän tyyppisemme toiminta edellytti. Toimintamme on hajautettu viidelle paikkakunnalle, joilla toimivat omat tiimit. Huomasimme johtamisen haasteita niin omistajatasolla kuin operatiivisessa johtamisessakin. Etsin meille konsulttia, joka olisi läpikäynyt näitä asioita. Nyt Upi on meillä ”yksi porukasta”, ulkoistettu kehitysjohtaja, joka auttaa meitä saavuttamaan tavoitteemme, kertoo Printcomin toimitusjohtaja Jyrki Vaara.

Printcomilla on kunnianhimoiset tavoitteet: jo mittavasti kasvanut yritys aikoo olla Suomen suurin ja halutuin yksityinen IT-kumppani. Sisäistä kehitystyötä on tehty ja tullaan tekemään, jotta palvelutuotanto ja asiakkuuksien hoito olisi parasta, mitä markkinoilla on tarjota. 

Seminaarimaisella käsien heiluttelulla muutosta saadaan harvemmin aikaan

Me Profiantilla uskomme, että luennoimalla ja käsiä heiluttelemalla luotu seminaarifiilis ei yleensä muutu konkretiaksi. Koulutusten, valmennusten ja rekrytoinnin lisäksi tarvitaan luovaa strategista ajattelua ja älykkäästi muotoiltua muutoksen toteutusta. Henkilöstö on saatava mukaan omistamaan omaa työtään.

– Yksi suurimmista ongelmista suomalaisessa organisaatiokulttuurissa on muutoksen eriyttäminen ja delegoiminen irti päivittäisestä työstä esimiesten tehtäväksi tai erillisiin projekteihin. Odotamme, että joku tekee muutoksen asiaan, joka nyt ei toimi. Kaiken lisäksi erillisissä projekteissa yritetään itsepintaisesti tehdä ns. täydellistä muutosta, joka sitten yritetään viedä valmiina pakettina henkilöstölle. Lopputulos saa kuitenkin miltei poikkeuksetta kritiikkiä – ei sitä näin pitänyt muuttaa, Upi Laakkonen summaa perinteistä tapaa tehdä muutosta.

Kaiken lisäksi tällä tavalla toteutettu muutos se vie aivan liian kauan aikaa puhumattakaan vielä siitä, onko asiakkaat otettu mukaan kehittämiseen. On löydettävä aivan uudenlainen tapa tehdä ja nopeuttaa radikaaliakin muutosta. Hän vielä jatkaa.

Konkretia pitää näkyä heti kehitysprosessissa. Printcomilla johdon kanssa luotiin kehityksen pääotsakkeet ja reunaehdot. Koutsasimme tiimien kanssa esimiehiä, jotka valmensivat taas omaa tiimiään. Ensimmäinen vuosi oli todella intensiivinen.

IT-ala on osaamiskeskeinen ala, joten haluamme olla myös haluttu työnantaja. Hyvällä johtamisella on valtava vaikutus työnantajamielikuvaan. Olihan tämä valtava työmäärä, kasvun ja kehittämisen paikka, mutta lähtisin milloin vain uudelleen mukaan. Fakta on kuitenkin, ettei meillä olisi pohjaa saavuttaa tavoitteemme mukaista kolminkertaista liiketoimintaa ilman tätä prosessia. Organisaation ja johtamisen kehittäminen ei onnistu päivän luennolla luokkahuoneessa, Jyrki Vaara toteaa.

Uudistuminen on mahdollista vain henkilöstön, esimiesten ja johdon erilaisella yhteistyöllä.

Perinteinen ylhäältä alaspäin toteutettu muutos ei vaan enää toimi. Johdon on vaikea hallita yksin nopeaa ja sirpaloitunutta muutosta.

Asiakkaan tarve on oman kokemuksemme mukaan kaiken uudistumisen määrittäjä. Kaikki muu tekeminen on turhaa.

Tehdään toimintakultturin muutos!
Henkilöstö on aina parhaiten perillä asiakaspalvelun ja oman työnsä onnistumisen esteistä. Haastetaan ja valtuutetaan heidät purkamaan ne!

Tehdään johtamiskulttuurin muutos! Edistetään henkilöstön vastuunottoa ja oman työnsä kehittämistä.

REFERENSSI: Digi- ja Väestötietovirasto | Tom Marsti ja Timo Salovaara

Strateginen muutosjohtaminen voi olla myös nopea prosessi

Yhdistymisessä ja kehityksessä maistraateilla oli yksi tavoite: parantaa asiakassujuvuutta ja digitaalisia palveluita rakentamalla valtakunnallisia, yhtenäisiä palveluprosesseja.

Perinteinen ylhäältä alaspäin toteutettu muutos ei toimi enää. Uskomme, että aito uudistuminen on mahdollista vain henkilöstön ja esimiesten erilaisella yhteistyöllä. Muutos yhtenäisempään palvelukokonaisuuteen toteutettiin tämän aatteen mukaan myös maistraateissa.

Maistraateissa tehtiin kaksi kehitysprosessia, jotka toimivat luonnollisena jatkumona: lean-hanke toimintatapojen yhtenäistämiseksi ja tämän jälkeen maistraattien, maistraattien ohjaus- ja kehittämisyksikön sekä väestörekisterikeskuksen yhdistyminen.

Meillä yhdistettiin käytännössä 10 erilaista kulttuuria, joissa toimintatavat eivät olleet yhtenäiset. Omaksuimme kehitysprosessista lean-filosofian, joka auttaa meitä hahmottamaan ja kuvaamaan palvelut sekä muotoilemaan nämä kokonaisuuksiksi, kertoo Digi- ja Väestötietoviraston holhoustoimen yksikön johtaja Tom Marsti.

Asiakaslähtöinen palvelutuotantoprosessien suunnittelu ja johtaminen oli yhtenä keskeisenä asiana toiminnan yhtenäistämisessä.

Saimme hyvin varhaisessa vaiheessa suunniteltua palvelutuotanto-organisaatiomme, sen rakennetta ja tavoitteita. Tärkeää oli johdonmukaistaa ja suunnitella johtamisen rakenne. Upi Laakkonen toimi meillä erinomaisena keskustelun fasilitoijana, Väestörekisterikeskuksen Palvelut-osaston johtaja Timo Salovaara sanoo.

Pohjatyö tehtiin hyvin, joka auttaa myös palveluiden digitalisaatiossa. Tavoitteenamme on aika- ja paikkariippumaton, lean-filosofian mukainen palvelukokonaisuus. Tukijärjestelmä, hallinto ja järjestelmät ovat tärkeitä, kaiken ytimessä ovat kuitenkin asiakkaat ja palvelut, Salovaara jatkaa.

Valmennustiimit tukemassa henkilöstön uudistumista

Jotta ihmiset olisivat sitoutuneita muutokseen ja kehittäisivät sitä, heidän tulee päästä mukaan muutoksen tekemiseen. Esimiesten yhteisissä työpajoissa koostettiin valmennustiimejä, jotka kävivät valtakunnallisesti työstämässä yhdessä henkilöstön kanssa tarvittavia muutoksia.

Vaikka meillä maistraateissa on kehitystä tehty ennenkin, tämä oli ensimmäinen menetelmä, jossa aidosti saimme ihmiset innostumaan ja näkemään hyödyn. Kehittämistyö viedään nyt mahdollisimman lähelle sinne, missä substanssitekeminen on ja missä ongelmat näkyvät eniten, Tom Marsti pohtii.

Käytännönläheinen, vaiheittain kehittävä, nopea työskentelymalli auttaa henkilöstöä sisäistämään muutosta vähintään vuotta nopeammin, kuin perinteinen muutoksen toteuttaminen. Henkilöstö tietää, mitä muutoksia on tulossa ja miten he itse voivat niihin vaikuttaa.

Erityisesti julkishallinnossa selkäytimeen on hakattu perinteinen hierarkkinen toimintamalli. Virkavirheiden pelossa mikromanageroidaan eikä alemmille tasoille uskalleta antaa tarpeeksi vastuuta kehittää ja sujuvoittaa omaa työtään. Muutoksessa uudistimme myös johtamisen mallia valmentavaan esimiestyöhön, joka kannustaa omaa tiimiä kehittämään toimintaa, kertoo Profiantin strategisen muutosjohtamisen asiantuntija Upi Laakkonen.

Sosiaalinen vuorovaikutus on myös sujuvoitunut.

Alussa oli keskustelua siitä, onko meillä tarpeeksi yhteistä asiaa, jotta toimintamallit voidaan näin mittavassa yhdistymisessä yhtenäistää. Oli hienoa kuitenkin huomata, että meillä todella on kyvykkyyttä tehdä asioita diginä ja yhteisiä intressejä löytyi hyvin työryhmäkeskusteluiden puitteissa, Salovaara toteaa.

Vuorovaikutus on lisääntynyt merkittävästi lean-ajattelun avulla, myös valtakunnallisella tasolla. Edelleen kehitämme toimintaa, erityisesti sähköiseen muotoon, Marsti lisää.

Todelliset onnistumisen esteet on purettava ensimmäiseksi.

Aivan liian usein yritetään itsepintaisesti tehdä hyvääkin muutosta ymmärtämättä mikä mättää.

Tämän takia menemme heti alkuun pintaa syvemmälle kitkan ja ongelmien juurisyihin.

Pureudumme siihen, mikä estää halutun muutoksen liikkeelle lähdön tällä hetkellä.

Oman kokemuksemme mukaan esteiden purkaminen vapauttaa energiaa ja luo innostavan pohjan jatkotyöskentelylle.

REFERENSSI: SEK (Suupohjan Elikeinotoimen Kuntayhtymä)

Kuntien yhteistyön kehittäminen on nykyisessä radikaalissa yhteiskunnallisessa murroksessa haastava tehtävä, jossa kuntien päämääränä on asukkaiden kuntapalveluiden ja hyvinvoinnin turvaaminen sekä alueen elinvoimaisuuden kasvattaminen. Tulevaisuuteen voi kuitenkin panostaa menestyksellisesti tunnistamalla ensin nykyiset realiteetit. Hyväksymällä ja poistamalla aivan ensimmäiseksi kehityksen onnistumisen jarruna olevia tekijöitä saadaan aikaan parhaita tuloksia.

Suupohjan elinkeinotoimen kuntayhtymän omistavat neljä kuntaa: Kauhajoki, Karijoki, Isojoki, ja Teuva. Kuntayhtymä vastaa seutukunnan yrityspalveluista ja aluekehittämisestä. Hallintomallina oli kuntalakiin perustuva toimintamalli, josta juontui useita käytännössäkin näkyviä haasteita alueen kehitykseen.

Olen itsekin pohtinut, mitkä olivat suurimmat ongelmamme. Meillä on tavallaan valtio valtiossa, joka pyörii omana organisaationaan. Päätöksenteko ei välttämättä kaikissa tilanteissa ollut ketterää, kertoo Suupohjan elinkeinotoimen kuntayhtymän johtaja Olli Forsten.

Kuntayhtymää oli kehitetty useita kertoja aiemminkin, mutta syvimmät ongelmat jarruttivat edelleen kuntayhtymän kehittymistä.

Omistajien ääni ei kuulunut riittävästi organisaatioomme asti, mikä osaltaan aiheutti kuntien poliittisten päättäjien keskuudessa tietämättömyyttä siitä, mitä me teemme. Kommunikointi jäi valitettavan etäiseksi kaksiraiteisen hallintomallin seurauksena, Forsten jatkaa.

Onnistumisen esteiden yhteisellä purkamisella saatiin selkeät juurisyyt mitkä ratkaistava muutosenergian vapauttamiseksi

Profiantin strategiakonsultti Upi Laakkonen lähti haastattelemaan päättäjäkuntaa ja tekemään kyselyjä löytääkseen piilossa olevat aidot kehityksen jarruna olevat tekijät. Vastauksia haettiin kunnanjohtajilta, puheenjohtajilta, valtuusto- ja hallitusjäseniltä, kuntayhtymän työntekijöiltä ja yrittäjiltä.

Vastaukset olivat rankkaa ja suoraa luettavaa. Faktorianalyysissä keskeiset juurisyyt tulivat esille johtamisen, sisäisen yhteistyön, ulkoisen viestinnän ja hallintomallin teemoilla, Upi Laakkonen summaa tuloksia.

Keskeiset syyt ja lauseet tuotiin anonyyminä prosessia ohjaavan työryhmän nähtäville edelleen pohdittavaksi. Yhteenveto palautteesta ja aidot ajatukset saivat aikaan vahvan ja avoimen keskustelun kuntajohdon, hallitusten, valtuustojen sekä kuntayhtymän henkilöstön keskuudessa.

Halusimme tietää, mikä täällä meillä oikeasti prakaa. Meillä oli harkinnassa myös muita konsultteja, mutta muut olisivat heti halunneet lähteä kehittämään uusia toimintamalleja selvittämättä juurisyitä ja sitä, missä aidosti olemme nyt. Olen vahvasti sitä mieltä, että tämä oli ainoa oikea tie lähteä kehittämään oikeita tuloksia varten, Olli Forsten kertoo.

Ratkaisumalleja kaksi

Haastatteluiden ja keskustelun perusteella työryhmä loi kaksi erilaista elinkeinopalveluiden järjestämismallia: ajan hengen mukainen dynaaminen ja keskitetty osakeyhtiömalli, joka olisi suoraan kuntajohtajien alaisuudessa tai hajautettu malli, jossa elinkeinopalvelut toteutetaan itsenäisesti kunnissa ja yhteistyötä tehdään tilanteen ja tarpeen mukaan projekteittain. Molemmissa vaihtoehdoissa hyväksyttiin yksimielisesti, että raskaasta ja kalliista kuntayhtymämallista luovutaan

Lähdimme ensin ajamaan dynaamista osakeyhtiön toimintamallia eteenpäin, joka valitettavasti ei saanut yksimielistä poliittista kannatusta jäsenkunnissa.  Nyt mennään hajautetulla toimintamallilla eteenpäin. Kokonaisuutena kehitysprosessi oli kuitenkin silmiä avaava ja rakentava. Kussakin kunnassa täytyy nyt todella näyttää sitä ennakkoluulotonta elinkeinojen ja elinvoiman kehittämisasennetta mistä meidät tunnetaan – kyllä meillä pienetkin pärjää, Olli Forsten sanoo.

Toimenpiteiden pitää näkyä välittömästi käytännössä.

Täydellistä ennalta suunniteltua muutosta ei kokemuksemme mukaan ole olemassakaan. Perinteiset kehityshankkeet tuottavat tuloksia hitaasti tai eivät lainkaan.

Me teemme välittömiä yhteistä oppimista edistäviä ja innostavia käytännön muutoksia.

Luomme yhdessä uskoa muutokseen ja käynnistämme vallankumouksen toimintatapojen uudistamisessa.

REFERENSSI: Disturb Scandinavia Oy | Tiina Skinnari

Konkreettisia toimenpiteitä suoraan käytäntöön – Disturb.fi

Jokaisessa organisaatiossa on asioita, jotka jarruttavat käytännön arkea. Objektiivinen silmäpari näkee asiat laatikon ulkopuolelta ja pystyy auttamaan työyhteisöä konkreettisin keinoin. Disturb.fi -verkkokaupan yrittäjä Tiina Skinnari on työstänyt oman henkilöstönsä ja Profiantin Esa Heikkilän kanssa välittömästi näkyviä käytännön toimenpiteitä yrityksen arkeen.

Valitettavan usein organisaatiokonsultointi jää yläpilven jargoniksi tai kokoushuoneen kahvihetkeksi. Profiantilla olemme sitä mieltä, että konkreettisia, välittömästi näkyviä käytännön muutoksia on tuotava heti asiakkaalle.

– Pidimme ensin koko henkilökuntamme kesken arjen työn esteiden purkutalkoot, josta saimme valtavasti konkreettisia työkaluja jo yhden päivän aikana. Ihmiset antavat ulkopuoliselle ehkä enemmän itsestään, kun ammattilainen osaa kysyä oikeat kysymykset, Tiina Skinnari kertoo.

Konkreettisia työkaluja ja ammatillista vierihoitoa

Purkutalkoissa tulikin esille hyvin nopeasti ratkaistavia asioita, joita henkilökunta pääsi heti yhdessä ratkomaan. Käyttöön otettiin mm. viiden minuutin päivittäinen pikapalaveri, jossa nopeasti käydään läpi päivän kulku ja muut kommunikoitavat asiat. Pidempään viikkopalaveriin saatiin yhdessä hiottua agenda ja tämäkin otettiin heti käyttöön työyhteisössä.

– Olen todella tyytyväinen konkreettisuuteen ja käytännönläheisyyteen. Kävimme meitä auttaneiden ammattilaisten kanssa läpi käytännön työkaluja, avainlukuja sekä oman näkemyksemme kautta talouslukuja ja yrityksen tilannetta. Saimme kehitettyä myös motivoivan palkitsemisjärjestelmän. Meillä on edelleen käytännön kehitystyökaluna esimerkiksi ymmärrys ja osaaminen ostopolkuihin ja asiakasprofiileihin, Skinnari kiittää.

Vaikka jokaisessa organisaatiossa on pieniä asioita, jotka jarruttavat käytännön työtä, niitä on yleensä helppo ratkaista. Tarvitaan koko tiimin into ja kommunikointi, joka saadaan käytännönläheisellä workshopilla.

– Muutokset, joita tehtiin, olivat tavallaan pieniä asioita, mutta täysin arkea mullistavia. Ulkopuolisen kanssa sparraaminen on tehokasta ja konkreettista. Asiaa helpottaa, että sparrikaveri on helposti lähestyttävä ja maanläheinen, tavallaan osa meidän omaa porukkaamme, Skinnari summaa.

 

Asiakkaitamme mm.

Mielé Oy, Sako Beretta Ltd, Helen Oyj, A-Lehdet, CCC –Group, Proventia Group Oy, Metsä-Botnia, Oy Berner Ab, Canon Suomi Oy, Voimatel Oy, Fortaco Group Oy, Pöyry Finland Oy, SITO Oy, Destia Oyj, Metropolia Ammattikorkeakoulu Oy, Remeo Suomi Oy, Footbalance Ltd, Leijona Catering Oy , Printcom Oy , NunnaUuni Oy , Outdoormedia Oy, Next Games Ltd, Suomen Akut Oy, Estancia Ab, U-Cont Oy Ltd, IT Group Finland Oy, NTH Service Oy, Refeco Oy, Disturb Skandinavia Oy, Geosynt Oy, HW-Company Oy, R-Office Oy, 8M Technologies Oy, Toyme Lab Oy, K1-katsastus Oy, Markkinointi-Instituutti , Famifarm Oy, Optiscan Group Oy, Master Automation Group Oy Kärcher, Aqua Clean, Blueprint Genetics, G.W Berg, Arcos Hydraulik Oy, Delaval, Delete, KavoKerr, LVI Turva, Boldan, Adapteo Finland, Gebwell Oy, Parker Hannifin, Pylon, SGS Finland, Terrawise, Roltex, Lapetek Oy, Hyxo Oy, Helsingin Kaupunki Oiva-Akatemia, Heinola, Tampere, Turku, Joensuu, Oulu, Vantaa, Espoo, Helsinki, Rovaniemi, Kouvola, Kemijärvi, Sipoo, Salla, Virrat, Juupajoki, Kuhmoinen, Ruovesi, Mänttä-Vilppula, Outokumpu, Kontiolahti, Kalajoki, Kauhajoki, Teuva, Karijoki, Isojoki, Suupohjan Elinkeinotoimen kuntayhtymä, Helsingin seudun ympäristöpalvelut HSY, Helsingin Diakonissalaitos, Oulun seurakuntayhtymä, Kokkolan seurakuntayhtymä, Kirkkonummi, Metsähallitus, Geologinen tutkimuskeskus GTK, Keski-Uudenmaan Pelastuslaitos, Sisäministeriö, Maistraatit, Väestörekisterikeskus, RAY.