Oppiminen ja sitä tukeva muutosvalmennus on aina jossakin muodossa edessä, kun asiakkuuden hallinnan systematisointia suunnitellaan. Meiltä kysytään usein miten tämä käytännössä toteutetaan, sekä mitä se tarkoittaa johdolle ja työntekijöille. Avaamme seuraavassa johtamista, pedagogiikkaa sekä kehittämisen metodeja. Lopussa on bonuksena palaverikäytäntöjä joita kannattaa kokeilla.
Oppiminen valmentavan johtamisen avulla
Silloin kun on kyseessä toimintakulttuurin muutos, johtajat kantavat vastuun sen toteutuksesta ja henkilöstön osaamisesta. Tämä tulkitaan usein niin, että johtajien tehtävä on ratkoa alaistensa ongelmia.
Esimiehen näkökulmasta katsoen menettely on helppo – vastataan kysymyksiin tai annetaan ohjeet kuinka menetellä. Tällöin vastuu itse ongelmasta siirtyy esimiehelle ja työntekijän oppiminen ei tapahdu, koska hänen ei tarvitse nähdä vaivaa ratkaisun löytämiseksi.
Monet esimiehet palavat loppuun kun he tekevät tätä kaiket päivät ja yrittävät samalla selvitä omista töistään.
Ensimmäiseksi kannattaa ottaa käyttöön valmentava johtamistyyli, jolloin työntekijöiden odotetaan toimivan aktiivisesti ja ottavan vastuun oman työnsä ja osaamisensa kehittäjinä. Johtajien vastuulla on tukea ja oivalluttaa tiiminsä jäseniä oppimaan ja selvittämään asioita. Tämä edellyttää sitoutumista johtamistyylin muutokseen, valmennusta coaching-tekniikan käyttöön ja sen harjoittelua käytännön työssä.
Muutoksen pedagogiikka
Kehittäminen ja oppiminen nähdään yrityksissä usein irrallisina asioina, jotka ovat päivittäisen työn ulkopuolella. Suuremmissa organisaatioissa toimintakulttuurin muutos ja oppiminen koordinoidaan HR-osaston toimesta.
McCall, Lombardo and Eichinger kehittivät mallin, jonka mukaan ihmisen oppimisesta 70 % tapahtuu ratkaisemalla ongelmia ja kokeilemalla, 20% vuorovaikutuksessa toisten kanssa ja loput 10% määrämuotoisessa koulutuksessa. (lue tästä miten Google soveltaa tätä teoriaa innovoinnissaan).
Tämä malli on erityisen tehokas kun toimintakulttuurin muutos koskee asiakkuuden hallinnan kehittämistä.
Valmennus auttaa rakentamaan merkityksen ja ymmärryksen käsittelyssä olevasta aiheesta, tarjoten samalla käytännön työkaluja uusien asioiden soveltamiseen. Muutosprosessi ja sen aikana tapahtuva oppiminen sulautetaan osaksi tiimien arkipäiväistä työtä.
Kannustamalla sekä johtajia että työntekijöitä oivaltamaan ja kokeilemaan uusia toimintatapoja voidaan lisätä heidän motivaatiotaan. Kokemuksemme mukaan tämä malli toimii kehittämisessä kaikkein parhaiten.
Esimerkiksi asiakkaiden hoitomallit suunnitellaan aina tiimityönä ja viimeistellään vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa, jolloin varmistetaan että ne toimivat käytännössä. Lue lisää muutoksen johtamisesta tästä.
Oppiminen ja toiminnan kehittämisen menetelmiä
Perinteiseen vesiputousmalliin perustuvassa kehittämisessä edetään suoraviivaisesti vaihe vaiheelta, tehdään vaatimusmäärittely ja projektisuunnitelma joka testataan ja toteutetaan. Kun suunnitelma on kerran tehty, sitä on vaikea enää muuttaa ja palautetta saadaan hyvinkin pitkällä viiveellä.
Vesiputousmalli toimii parhaiten projekteissa, joissa vaatimukset, aikataulu ja resurssit ovat selkeästi määriteltyjä ja pysyvät muuttumattomina koko projektin ajan. Se sopii erityisesti suuriin, monimutkaisiin projekteihin, joissa laatuvaatimukset ovat korkeat ja muutokset ovat harvinaisia.
Ketterän kehityksen eri menetelmät ovat alun perin tehty ohjelmistokehityksen tarpeisiin. Nykyään niitä käytetään myös asiakkuuksien ja palveluprosessien kehittämisessä. Yhteistä niille kaikille on oppiminen, jonka kehityspolku tarkentuu kokemuksien perusteella vaiheittain.
Ketterät menetelmät toimivat parhaiten projekteissa, joissa vaatimukset ja ympäristö ovat jatkuvassa muutoksessa ja tarvitaan nopeaa reagointia. Nämä menetelmät ovat erityisen hyödyllisiä projekteissa, joissa tarvitaan kokeiluja, asiakaspalautteen jatkuvaa huomioon ottamista ja tiimien tiivistä yhteistyötä. Aiemmin mainittu asiakkuuksien hoitomallien suunnittelu ja testaus on hyvä esimerkki tästä.
Ketterässä mallissa keskitytään vaiheittaiseen ja jatkuvasti tarkentuvaan oppimiseen. Tämä mahdollistaa nopeatempoisen ja henkilöstökeskeisen tavan johtaa, joka keskittyy asiakastyöskentelyn virtaustehokkuuden ja vaikuttavuuden kehittämiseen. Kehittämisen kohteena olevaa palvelua ja palvelutuotantoprosessia tarkastellaan säännöllisin väliajoin ja siihen lisätään tehokkuutta edistäviä ominaisuuksia vähitellen, kun toimintakulttuurin muutos etenee.
Dokumentaatiossa keskitytään olennaiseen ja suunnitelmat muokkautuvat kehityksen edetessä. Vuorovaikutus johtoportaan, kehittäjien ja asiakkaan välillä on sujuvaa ja tiivistä.
Palaverikäytännöt konkretisoivat muutoksen
Tehokkaat palaverikäytännöt ovat olennainen osa ketterää toimintaa. Henkilöstötutkimuksissa toimintakulttuurin piirteistä eniten esille nouseva asia on puuduttavat ja tarpeettomalta tuntuvat palaverit. Näitä esiintyy hyvin yleisesti organisaatiossa ja niihin kutsutaan runsaasti osallistujia, myös sellaisia joilla ei ole aktiivista roolia palaverin aiheeseen liittyen.
Toimintakulttuurin muutos nopeutuu huomattavasti, kun palaverikäytännöt päivitetään. Alle on listattu käytäntöjä, joita on onnistuneesti testattu projekteissa. EI kannata ottaa kaikkia käyttöön kerralla, vaan valitse mieleisesi ja testaa miten se teillä toimii. On hyvä tiedostaa, että nämä käytännöt edellyttävät palaverin johdonmukaista fasilitointia ja sen harjoittelua. (varaa veloitukseton sparrauspuhelu artikkelin lopusta, käydään haluamasi palavereihin liittyvä asia yhdessä läpi).
Palaverirytmi
Pitäkää palaverit tiheästi ja säännöllisesti. Tiheä rytmi pitää projektin ja sen tavoitteet jatkuvasti mielen päällä, mikä edistää tehokkuutta. Suosikaa lyhyitä ja ytimekkäitä kokouksia. Ne pitävät fokuksen olennaisessa ja säästävät aikaa.
Skannaus ja priorisointi
Skannatkaa käsiteltävät asiat nopeasti palaverin alussa. Tämä auttaa tunnistamaan tärkeimmät asiat, joihin kannattaa keskittyä. Priorisoikaa tärkeimmät asiat ensimmäiseksi, jotta ainakin ne saadaan käsiteltyä.
Ratkaisukeskeisyys
Älkää pyrkikö täydelliseen ratkaisuun, vaan kokeilkaa, koksa se on paras tapa varmistaa yhdessä oppiminen. Punnitkaa, kannattaako toimia heti (”Just Do It”) vai vaatiiko tilanne tarkempaa valmistelua ja juurisyiden etsimistä. Eri tilanteet vaativat erilaisia lähestymistapoja toimintakulttuurin muutoksen aikana.
Työrytmi
Ylläpitäkää nopeatempoista mutta osallistavaa työrytmiä. Energiataso pysyy korkealla ja kaikki pääsevät ääneen.
Hukan poisto
Mitä pidemmälle projekti etenee, sitä enemmän tarvitaan suunnitelmallista ja systeemistä kehittämistä. Pitkäkestoisissa projekteissa hukan, eli turhan työn minimointi on avainasemassa tehokkuuden kannalta.
Pilkkominen
Keskittykää useisiin pieniin tehtäviin suurten hankkeiden sijaan. Pienet hallittavissa olevat tehtävät ovat helpommin toteutettavissa ja niistä on nopeampi saada palautetta.
Proaktiivisuus
Älkää jääkö odottamaan suuria hankkeita tai päätöksiä. Proaktiivisuus mahdollistaa nopean edistymisen ja vähentää riippuvuutta ulkoisista tekijöistä.