Jos ollaan siinä tilanteessa, että tarvitaan turnaround, on todennäköisesti jokin mennyt huolella pieleen. Aitoon turnaroundiin joudutaan menemään, mikäli tilanne on jo vakava ja yrityksen tai organisaation olemassaolo on tavalla tai toisella uhattuna.
Turnaroundin määritelmä on nopea tulosparannus, johon vaaditaan useimmiten radikaali toimintamallin muutos monella osa-alueella, kuten asiakasrakenteessa, tuotteissa/palveluissa, organisaatiossa ja jopa ansaintalogiikassa. Tehdään siis nopeasti täyskäännös, kun olemme syvällä suossa ja meidän pitää päästä nopeasti sieltä pois. Kehitämme ja viemme positiivisesti eteenpäin. Se sisältää niin suuria muutoksia, että vain pienellä reivaamisella tai toiminnan kehittämisellä asia ei ratkea.
Muutoksen juurisyy selvitettävä, jotta turnaround toimii oikeasti
Vanha sanonta, että pakko on hyvä motivaattori, pitänee monesti paikkansa. Kaikille meille lienee selvää, ettei ulkoa pakotetusti saada pysyvää muutosta aikaan. Jos me kuitenkin itse tulemme siihen tulokseen, että joku asia on tehtävä, tartumme aika usein päättäväisinä toimeen, usein jopa oma-aloitteisesti.
Markkinahäiriö on jopa tekosyy epäonnistumiselle: ”Liiketoiminta ja myynti sakkaa, koska korona/taantuma/Neuvostoliiton kaatuminen.” Kuitenkin, kun katsomme aikaan ennen markkinahäiriötä, sieltä paljastuvat ajasta jälkeen jääminen, digitalisaation junasta tippuminen, uusasiakashankinnan puuttuminen ja monet muut aidosti vakavat asiat. Markkinahäiriöitä tulee aina. Korona oli ehkä nopeampi ja yllättävämpi kuin monet muut markkinahäiriöt, mutta tämä on vain yksi markkinahäiriö muiden joukossa.
Tehtiin muutos ja mikään ei muuttunut. Miksi?
Päivittäisen työn ja johdon suunnitelmien välinen kuilu on yleensä se suuri virhe johon organisaatiot haksahtavat. Kun raskas suunnitteluprosessi on saatu tehtyä ja johdolla alkaa olla takki tyhjä, pidetään tiedotustilaisuus. Mutta miksi mitään ei tapahdu?
Homman juju on viedä muutos päivittäisen käytännön tasolle ottamalla henkilöstö välittömästi mukaan selviytymistaisteluun. Yhdessä pilkotaan ja jalkautetaan toimenpiteet, jotta aito muutos etenee ja vaikuttaa. Ihmiset, jotka työtä oikeasti tekevät, tietävät siitä satavarmasti enemmän kuin johto koskaan!
Jos yrityksessä on henkilöstöä aidosti mukaan ottavat päivittäisjohtamisen mallit kunnossa, niin onnistumisen edellytykset paranevat huomattavasti.
Myös kommunikointi ja tarpeen näkeminen näyttelevät suurta osaa onnistuneessa turnaroundissa. Kuinka selkeästi kukakin tarpeen näkee, onkin sitten vaikeampi kysymys. Tuloslaskelma ja tase voivat näyttää ilmiselvän tarpeen, mutta ne eivät ole kieli, jota organisaatiossa oikeasti ymmärretään. Keskivertokansalaiselle voi olla vaikea ymmärtää tarvetta rajulle muutokselle, jos perusteluna on, että yritys tekee ”vain” muutaman kymmenen/sata/tuhat miljoonaa euroa voittoa.
Onnistunut turnaround vaatii ainakin nämä:
- Tilannekuva selväksi, sitten ajoissa liikkeelle
- Suunnittelua ja päätöksiä, ei pidä jäädä nysväämään powerpointteja. Sitten tekemään. Opitaan koetusta. Tätä kokeilukulttuurin hengessä toistetaan uudestaan ja uudestaan.
- Henkilöstö mukaan välittömästi. He tietävät työnsä paremmin kuin esimiehet tai ainakaan johto.
- Muistisääntö: Jos jonkun tehtävän tekeminen ei onnistu kahdessa viikossa, tehtävä on liian iso ja sitä on yhä pilkottava. Tai mietittävä kuka/ketkä ovat tekijät.
Turnaround -sparraus Profiantilta
Johtaja tai esimies ei ole immuuni epävarmuuden, lamaannuksen, kauhun ja pelon tunteille. Mutta näiden yli on päästävä. Siihen sparrailu muiden ihmisten kanssa auttaa aina. Ulkopuolinen sparrauskumppani näkee asioita eri tavalla ja tuo muutoksen pohdintaan erilaisia näkökulmia.
Lähde rohkeasti uudistumaan kanssamme! Tutustu Profiantteihin tai jätä yhteydenottopyyntö artikkelin lopusta.
